本MP3由吉姆·柯林斯顷力朗读
吉姆·柯林斯（James C. Collins），驰名世界的管理权威和商业畅销书作家。他曾在斯坦福大学商学院任教，获得该学院的杰出教学奖。他曾在默克公司、星巴克、时代明镜集团、麦肯锡公司等世界知名公司任高级经理和CEO。
他的上一本书《基业长青》是一本经典的商业著作，盘踞《商业周刊》畅销书排行榜长达5年之久，重印超过70次，被译为16种文字在全球发行。他的著作被《财富》、《经济学人》、《商业周刊》、《今日美国》、《哈佛商业评论》、《产业周刊》、《Inc.》等杂志广泛报道，引起巨大反响。
《基业长青》揭示了公司保持卓越的秘诀，但书中提到的公司自始至终都出类拔萃。对于那些业绩平平的公司，如何才能实现从优秀到卓越的跨越呢？是不是卓越的企业都有所谓的特殊“卓越气质”？发展的瓶颈是不是真的难以突破？
针对这一问题，在5年时间里，柯林斯和21人的研究团队进行了一项规模巨大的研究，对1965年以来《财富》杂志历年500强排名中的每一家公司（共 1400多家）逐一分析。研究结果令人震惊——只有11家公司实现了从优秀业绩到卓越业绩的跨越，包括吉列、金佰利-克拉克、富国银行、菲利普·莫里斯等公司，在15年的时间里，公司的平均累积股票收益是大盘股指的6.9倍（而像GE这样举世闻名的大公司也只有2.8倍），也就是说，如果你在1965年向这些公司中的一家共同基金投资1美元，到2000年，这只股票的收益将增长471倍，而市场上一般的股票基金只增长56倍。这些实现跨越的公司在什么方面比那些公司中的巨星，如英特尔、可口可乐等企业，表现得还要优异？
柯林斯将这11家公司与那些实现跨越但并不能持久的公司以及未能实现跨越的公司进行对照，分析实现这一跨越的内在机制。柯林斯发现，公司从优秀到卓越，跟从事的行业是否在潮流之中没有关系，事实上，即使是一个从事传统行业的企业，即使它最初默默无闻，它也可能卓越。柯林斯提出了一整套观点，“只要采纳并认真贯彻，几乎所有的公司都能极大改善自己的经营状况，甚至可能成为卓越公司”，因为从优秀到卓越的答案“不受时间、地域的限制，普遍适用于任何机构。”
柯林斯和他的研究小姐耗费了10.5年，阅读并系统整理了6000篇文章，记录了2000多页的专访内容，创建了3.84亿字节的电脑数据，收集了28家公司过去50年，甚至更早的所有文章，进行了大范围的定性和定量分析，得出了如何使公司从优秀到卓越的令人惊异而振奋的答案。
·从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。
·经理人的薪酬结构跟推动公司经营业绩无关。
·实现跨越的公司在制定长期战略上花的时间并不比别的公司更多。
·技术以及技术推动的变革，实际上并不能激发从优秀到卓越的跨越。
·合并和收购在推动公司跨越过程中并没有起到任何作用。
·实现跨越的公司不刻意创造转变、激励员工或是营造公司上下一致的气氛。
·革命性的跨越，不一定需要革命性的过程。
·实现跨越的公司从事的并非是景气行业，有的甚至是处境很糟的行业。
·卓越并非环境的产物，在很大程序上，它是一种慎重决策的结果。
就像《基业长青》一样，《从优秀到卓越》是那种经理人和CEO们在若干年内需要一读再读的著作。——亚马逊网上书店
毫无疑问，所有的管理人员都会从本书中获益。——《出版家周刊》
柯林斯的发现会让每一个管理人员既吃惊又神魂颠倒。——《书目》杂志
本书得奖纪录：
《商业周刊》（Business Week）2001年度最佳商业类书。
《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）2001年度最佳商业类书。
获选 2001年度好书。
长期在《纽约书籍评论》（NYT Book Review）畅销书排行榜前25名。
在Amazon Top100 排名第6——1/8/2002 上的讯息。
《Fast Company》评为2001年度最佳创意。
诚品《好读》3月号〈先读为快〉介绍过英文版。
本书重要观点：
第五级领导：能推动企业迈向卓越的领导人员具备什么样的特质？他们通常沈默内敛、不爱出风头，甚至有点害羞，谦冲为怀的个人特质和不屈不挠的专业坚执齐集于一身。
先找对人，再决定要做什么：我们原以为“从优秀到卓越”的领导人上任之初，一定先提出新愿景、新策略，却发现他们忙着找到适合的人上车，请不适任的人下车，并且把对的人放在对的位子上--然后才厘清该把车子开往哪个方向。
刺猬概念（追求三个圆圈圈中的单纯）：从“优秀”跃升到“卓越”，必须以能反映三个圆圈交集的简单概念来取代原有的核心事业。
强调纪律的文化：当有纪律的文化和企业精神相结合时，就能点石成金，创造卓越的绩效。
以科技为加速器：从优秀到卓越的公司对于科技的角色有与众不同的想法。
飞轮和命运环路：从优秀到卓越的蜕变过程不是一蹴可几的，转变的过程好像无休无止地推着巨轮朝一个方向前进。
写书动机：
基于“好奇心”。“我觉得最刺激的事情莫过于挑一个我不知该如何解答的问题，然后开始寻找答案”。
原由：麦肯锡旧金山分公司的米汉告诉我：“你知道吗，我们很喜欢《基业长青》这本书，你们的研究做得很棒，书也写得很好。但是，书中讲的东西毫无用处。”基于这个问题引发我去寻找答案，奠定了本书的基础－－优秀公司有可能成为卓越的公司吗？如果可以，怎么样才能做到？还是，“只要成为优秀公司就够了”的想法已经病入膏肓，无药可医了？
研究过程：
第一阶段：搜寻我们的第一个任务是找出哪些公司展现了“从优秀到卓越”的发展形态。我们花了六个月的时间，埋首于财务报表中，寻找符合下面基本形态的公司：十五年的累计股票报酬率和股市整体表现相当或低于整体表现，然后在接下来的十五年中，累计股票报酬率是股市整体表现的三倍以上。我们选择十五年作为观察的时间，因为昙花一现的佳绩和纯然好运气的影响，都不可能维持十五年之久，而且也超过了大多数企业执行长的任期。我们从一九六五年到一九九五年名列美国《财星杂志》五百大排行榜上的企业，系统化地搜寻和筛选，最后找到了十一家 “从优秀到卓越”的公司。
第二阶段：和什么公司比较？我们挑选了两组对照公司。第一组拿来作“直接比较”的公司－－和“从优秀到卓越”的公司在同一产业中竞争，在“从优秀到卓越”的公司蜕变的阶段，他们拥有相同的机会和类似的资源，但是却没能从“优秀”公司跃升为“卓越”的公司。第二个对照组是“未能永保卓越”的公司－－虽然曾短暂从优秀公司蜕变为卓越的公司，却未能保持佳绩－－我们将藉此探讨企业永续发展的问题。我们总共研究了28家公司：11家“从优秀到卓越”的公司，11家作直接比较的对照公司，以及6家只是昙花一现，未能永保卓越的公司。
第三阶段：揭开黑盒子接下来，我们把注意力转到深入分析每一家公司。我们收集了十五年来关于这二十家公司的所有报导文章，有系统将报导内容分门别类，例如区分策略、技术、领导力等等，并加以编码。然后，我们访问了“从优秀到卓越”公司的高阶主管，他们在公司转型期间都担任重要职位。我们也展开了广泛的质化和量化分析，研究的范围从企业策略到公司文化，从裁员到领导风格，从财务数字到主管更迭等无所不包。当所有该做的都做了之后，整个研究计画总共耗费了每年十．五人的工夫，我们阅读和分析了六千篇报导文章，整理出二千多页的访谈内容，并且累积了三亿八千四百万位元组的电脑资料。
第四阶段：从混沌中厘清观念我很希望能简单扼要地说明从数据、分析、辩论，得出最后结论的过程，但是我只能说，整个过程其实是个不断反覆的循环，我们提出观念，利用手边的资料验证观念，修正观念，构筑观念架构，眼看着架构经不起实证的考验而被推翻，重新修改架构等等。整个过程一再重复，直到我们把所有的线索和想法都统合在一个观念架构之下。每个人多少都有一、两个专长，而我的专长就是能在一堆杂乱无章的资讯中看出型态，在紊乱中找到秩序，从混沌中厘清观念。我希望再一次强调，最后得出的种种概念并不代表我的“看法”。尽管这个研究或多或少仍然受到我的想法和偏见所影响，然而最后的架构中每个发现都必须符合严谨的学术研究标准，研究小组才会认为有意义。
内容简介：
第一章“优秀”是“卓越”之敌描述我们的探索之旅，说明研究方法，并且简单介绍我们的主要发现。
第二章第五级领导当我们发现推动改变所需的领导风格时，我们感到十分震惊。和锋芒毕露，身兼媒体宠儿、社会名流的企业领导人比起来，这几位执行长简直好像外星人。他们通常沈默内敛、不爱出风头，甚至有点害羞，谦冲为怀的个人特质和不屈不挠的专业坚执齐集于一身。他们的风格比较接近林肯和苏格拉底，而不像巴顿将军或凯萨大帝。
第三章 先找对人，再决定要做什么我们原本以为“从优秀到卓越”的领导人新官上任之初，一定先提出新愿景，拟定新策略，结果却发现他们却忙着找到适合的人上车，请不适任的人下车，并且把对的人放在对的位子上--然后才厘清该把车子开往哪个方向。
第四章面对残酷现实，但绝不丧失信心关于如何迈向卓越，我们可以从当过战俘的人身上学到的教训，可能远胜于讨论公司策略的商业书籍教导的内容。每个“从优秀到卓越”的公司都抱持所谓的“史脱克戴尔吊诡”－－一方面有充分的纪律，勇于面对眼前最残酷的现实；但同时抱着绝不动摇的坚强信念，不管遭遇多大的横逆，都相信自己一定能坚持到最后。
第五章刺猬原则（三个圆圈中的单纯）要从优秀公司蜕变为卓越的公司，必须先克服“能力的咀咒”。只不过因为这是你们的核心事业－－只不过因为多年来，甚至数十年来，你们一直在做这门生意－－不见得表示你们一定能做得比别人好。如果你们的核心事业无法成为世界顶尖，公司就绝对不可能跃升为卓越的企业，因此必须以能反映三个圆圈交集的简单概念来取代原有的核心事业。
第六章有纪律的文化每一家公司都有自己的文化，有一些公司则订下纪律，但是在文化中强调纪律的公司却寥寥无几。当员工有纪律的时候，就不再需要层层管辖；当思考有纪律的时候，就不再需要官僚制度的约束；当行动有纪律的时候，就不再需要过多的掌控。结合了强调纪律的文化和企业家的伦理观，你就得到了激发卓越绩效的神奇力量。
第七章 技术加速器对于技术所扮演的角色，“从优秀到卓越”的公司有与众不同的想法。他们从来不把技术当成驱动改变的主要力量，但吊诡的是，他们却往往能开风气之先，率先应用精选的技术。我们发现，单单技术本身，永远都不是企业伟大或衰败的主要原因或根源。
第八章飞轮与命运环路发动戏剧性变革和组织重整的人几乎都无法成功地推动优秀公司跃升为卓越公司。无论改革的成果多么令人刮目相看，从优秀到卓越的蜕变过程绝对不是一蹴可几的。卓越的公司不是靠一次决定性的行动、一个卓越的计画、一个杀手级创新构想、一次好运气，或灵光一闪而造就。相反的，转变的过程好像无休无止地推着巨轮朝一个方向前进，轮子不停转动，累积的动能愈来愈大，终于在转折点有所突破，一跃而过。
第九章从优秀到卓越，再到基业长青讽刺的是，我现在倒不认为《从A到A+》(Good to Great)是《基业长青》的续集，反而把它看成《基业长青》的前传。本书谈的是如何改革已经表现优异的组织，让组织持续展现出类拔萃的绩效；《基业长青》谈的则是如何让一家已经很卓越的公司永续卓越，成为典范。能够基业长青的企业必须拥有核心价值，不是一心只想赚钱，并且一方面保有核心价值，另一方面又能不断刺激进步。